自京东陷于舆论危机和快速增长困境后，电商巨头阿里之后将它的炮火改向拼成多多年度活跃买家 4.2 亿打破京东，2018 年营收快速增长 652%，正式成立严重不足四年的拼成多多，俨然早已沦为阿里仅次于的眼中钉肉中刺。但拼成多多的顺利具备不能拷贝性。

无论是东面腾讯十亿微信用户，首度紧贴社交电商，还是大规模的营销投放，都不是一般创业公司所能相提并论的。拼成多多看起来是新生企业，但内在里并无法挣脱其与生俱来的巨头基因。国内电商环境早已渐渐烧结，极有新人入场，也无以顶着巨头的光环，网易严选、小米有品皆如此。

不具备巨头血液的创业者们，必需要另辟蹊径，找寻生存空间美国零售企业 Costco（市场需求面积:10000-15000平方米、今年计划进2家） 的运营模式沦为了他们注目的焦点。会员制电商，一个旗号「沦为中国电商行业的 Costco」旗号的新模式，最近在国内某些二线电商平台中火了一起。它并不新鲜，却犹如了国内创业者们的融资和营销市场需求。

算筹打得乒乓响，但这一模式能否存活下去，还要打一个问号。要解读会员制电商，再行解读 CostcoCostco 是美国的一家零售商，在 2018 年财富世界五百强中名列 35。Investopedia 日前根据全球零售商财报数据展开名列，Costco 名列第二次于沃尔玛。

要说明 Costco 的独特性并难于，其商品质量很好但价格极低，享用低价优惠的前提是出售会员会员费占有了 Costco 利润来源的 85%--95% 左右。依赖低价产品更有客户，并通过缴纳会员费的方式盈利，听得一起远比深奥的盈利模式，想作出规模来却并不更容易。Costco 为构建这一模式，最重要关注点在三项数据：复购亲率，到店成倍和单次消费金额。

再行说道复购亲率。复购率和会员费相互依存，极高的复购亲率不会启动时沦为会员的消费动力，会员充值后为享用优惠不会提高复购亲率，但如何转录两者而不至于陷于「鸡生蛋蛋生鸡」的困境是仅次于难题。Costco 做到了以下几点：第一，最低价和高品质。

留意，不是低价，是最低价。Costco 2018 年平均毛利率为 10%，且单一商品毛利率无法多达 14%，作为对比，沃尔玛的毛利率为 25% 左右。Costco 不以商品利润为盈利点，因此其商品价格在诸多零售商中总有一天维持在最低点。

Costco 的 SKU 总数仅有 3700，某种程度以沃尔玛做到对比后者 SKU 总数超过了 140000，是 Costo 的将近 40 倍。较低 SKU 做到的是精选辑电商的做生意，确保商品高质量的同时，又减少了消费者的决策成本，出售显得十分集中于。而少量品类的可观销售量又提高了 Costco 的议价能力，价格质量和周转速度，三者构成了相反循环，这是 Costco 的核心优势。

2018 年 Costco 的库存周转率是 30 天，沃尔玛是 48 天。第二，Costco 设计了完全没容许的付款退款策略。除部分商品外，大部分 Costco 在购产品对于退款是没拒绝的。在海外论坛 Reddit 上，大量网友共享自己见过的难以置信的退款案例，喝酒困惑带着瓶子去退款，饼干不吃一半退款，用了一个多月的录音机全额付款各种奇葩案例反应出向外界展示出 Costco 对于退款付款上的尊重。

尽管有一定的成本代价，但这完全是交换条件消费者信任的最佳方式。而 Costco 管理层指出，退款并会影响企业运营，反而唤起供应商，获取更加优质的产品。

当然，Costco 也有类似于亚马逊的「黑名单」，判断为蓄意退换货的用户，Costco 有权不与你交易。低于的价格、最优质的产品再加没容许的退换货策略人组之下，一般消费者很难抵御这一提供优惠的机会构成会员充值。同时，低价商品带给的「占便宜」的愉悦感，则性刺激着用户用更好的消费填补会员费的开支。

到店成倍与复购亲率不尽相同，后者是构成消费习惯，前者是减少消费次数。Costco 为了更有用户大大涌进用于了三项营销策略：寻宝般的消费体验，购物优惠册和周边设施设施。寻宝，是指 Costco 不会大大限量发售不反复的超强优惠商品，这些商品下架时间仅有一周，给消费者一种寻宝并马上卖给的消费性刺激感觉。购物优惠册则较为少见，每月将商品优惠信息寄送到用户家中，更有其到店消费；设施设施，是所指在 Costco 门店附近，不会有小吃街、眼镜店、加油站等生活设施，价格某种程度为周边低于，以综合服务更有用户到店。

Costco 的第三项关注点，是提高用户的单次消费金额。消费金额越高，解释商品吸引力越大，用户购买欲就越强劲。

在 Costco，大部分商品都是超大纸盒，一来可以减少单位商品的成本，二来提高了用户的总消费额度。反映单次消费金额的最佳方式是看大坪效，Costco 的大坪效超过了 1.3 万美元每平米，山姆大叔和沃尔玛大坪效分别为 0.7 和 0.47。综上，Costco 的业务模式之后基本明晰了。

以低价精选辑商品为核心，更有用户持续交纳会员费构建盈利，非常简单的模式下背后具有一整套的运营流程。2007 年到 2017 年间，是线下零售遭遇电商冲击的十年，Costco 靠着充足的用户忠诚度，和顺势积极开展的仓储及电商服务，避免了线上购物的冲击，并在十年内，构建了 243% 的市值快速增长。Costco 独有的顺利策略更有了国内创业者，也让「会员制电商」沦为了电商领域内新的风口。

国内的会员制电商：概念小于模式会员制电商，和电商会员制不是同一种生物。近两年，淘宝京东争相发售了超级会员机制，出售会员后，可享用商品专属优惠、视频网站会员以及其他电子货币服务，但这本质上是电商会员制，即电商平台通过将一系列其他服务包出售，提高用户粘性，和亚马逊 Prime 模式类似于。

阿里在这一方面有天然优势，其会员服务在电商平台之外，还包括了店内、音乐、视频等多项服务赠送给，这却是平台获取的优惠赠品，平台并不靠此盈利。京东也完全相同，不过由于其集团辖下服务平台不多，必须一夜间爱人奇艺打辅助，却是曲线救国。最后的目的，就是把用户圈在自家的平台上，应付竞争，减少获客或存留成本。这和社区餐馆做会员积分卡是一个道理，让给一点利益换取平稳的顾客，算不上什么新鲜的招数。

阿里和京东也没用于过「会员制电商」的概念，目前用拿这一概念做到背书的大多是新兴电商平台。其中分成两类：第一类，以新的上市的云集、洋码头新的正式成立的全球替代性，以及前两年翻轰朋友圈的环球外野手为代表。云集不久前刚刚上市声量仅次于，它曾声称要做到线上版的 Costco。

两者在盈利点上有所相似，去年云集会员费收益低约 15.5 亿元，且 7 成 GMV 由会员消费获取，粗略来看还真为有点会员制电商的意味。但是，云集及其同类与 Costco 仅次于的区别是，其会员本身也分担了分销商的角色。

会员通过拉新可以取得提成，且自己发展的会员出售商品可以取得返利。在此类平台上，商品和服务本身只是产品的一部分，会员之间的关系以及会员费的分为及光阴才是运营的核心。「传销」「分销」「直销」，无论用哪个词语来形容，都意味著相比于一个购物的电商平台，它更加看起来以购物为动机的金融平台。

第二类，则是模式上拷贝了 Costco 的新兴电商平台，最不具代表性的是营销上显得张扬的海豚家，以及前天猫、当当低管黄若两年前创立的特购社。两者都是以产品优惠不作基础更有用户，主要盈利方式来自于会员费，算是是确实的「会员制电商」。

但问题在于，当有企业确实将 Costco 的模式搬线上，否意味著 Costco 的顺利可以作为经验，并行之有效的拷贝与继续执行？我指出无法。线上购物人与产品之间的空间隔阂，预见了会员制电商本身的局限性。会员制电商难题Costco 顺利的关键在于用户信任，即用户坚信在 Costco 购物可以取得价格和品质上的双重确保，同时购物所节省下的费用近超强会员费本身。

作为线下卖场，Costco 与用户之间没距离，线下商店在售货过程中其交流成本近高于电商平台，只必须保持商品质量、价格和服务，之后不足以已完成早期的用户累积，并渐渐构成规模。更何况，Costco 正式成立于 1983 年，那是一个网络仍未普及的年代，信息的道岔给了 Costco 残暴生长的机会。

而会员制电商在没充足规模资源和品牌背书的情况下，启动期如何提供用户信任是仅次于且基本不能解决问题的难题。以知乎平台的舆论影响为事例，仅有关于「海豚家商品是否是假货」的类似于问题就多大数十个，其中少有有用户回应，在参照了知乎问后，修理了 APP 而非沦为会员。这也是前文所述的云集及其同类，自由选择分销方式的理由之一。在没任何利益驱动的情况下，新兴的电商平台想提供新的用户并不更容易。

所以才不会有大部分旗号「会员制电商」旗号的平台，实质上做到的是社交电商中的拼团和分销做生意，依靠电商平台自身建设无法对用户构成收费吸引力。除空间距离带给的拉新可玩性之外，平台本身在商品规模、质量和优惠上所能超过的高度也是关键。国外公司 Jet.com 是一个不俗的糅合案例。在上线前，Jet.com 之后取得了 8000 万美元的融资金额，上线四个月融资 5 亿美元，一年后以 30 亿美元的估值被沃尔玛并购。

Jet.com 成功发展的背后，是前期充足宽的打算时间。在筹划阶段，jet.com 取得了上百家商家反对构建高额融资，但依然不肯只能上线，原因无他，会员制电商平台，必需用充足有吸引力的优惠力度和产品质量，确保用户口碑，一旦运营跟上遭遇口碑批评，之后较难存活。却是让用户再行交钱后交易，本就是件不更容易的事。上线之后，Jet.com 堪称引起了用户和资本的双向注目，主要原因有两点，不过这两个优势在国内市场环境下却不具备完全相同的土壤。

第一，是大规模和超低价。Jet.com 允诺平台上有多达 1000 万商品保持在全网最低价，价格高于市场价 10%15% 左右，并动态表明竞争对手平台价格，保证价格保持在最低水平。目前国内的会员制电商，多从海淘彩妆商品紧贴，不具备大规模发展的能力，况且在国内电商环境的竞争格局下，15% 的优惠并足以更有用户充值会员；第二，是简单的定价策略。

Jet.com 不具备充足的规模和技术，不会根据用户的方位、订单下文计算出来出有适合的价格。目前国内需要构建用云计算制订价格的只有屈指可数的几家巨头，创业公司不具备技术实力。当然，目前的几家平台规模尚小，还到探究技术能力的时候。

除上述问题之外，国内仍未解决问题的假货洪水泛滥的问题，也是会员制电商发展过程中仅次于的拦路虎。无论是京东淘宝还是拼成多多，至今假货的问题都没彻底解决。

新兴平台的会员制与低价策略，终究不会唤起用户对于假货的忧虑，这份忧虑也不会是看清会员制电商底层逻辑的可怕问题。电商注定绕行不出巨头目前来看，国内市场尚能不具备会员制电商的发展土壤。对于这些旗号 Costco 旗号的创业公司来说，去找知名品牌不作背书，依然是第一目的。

风口论流行多年，如果仔细观察创业公司的宣传路径可以找到一个规律，创业公司去找背书是有相同套路的，分别是去找同类、跨界和生产矛盾。荐个例子：BAT 正式成立初期堪称「中国的谷歌亚马逊 Facebook」，是典型的去找同类；大疆要做到「无人机领域的苹果」，这归属于跨界；瑞幸咖啡从店内紧贴却非要和售卖空间的星巴克硬碰硬，显而易见是在生产矛盾。会员制电商们寻找了最佳的背书模式，「沦为中国电商行业的 Costco」这句口号，基本上涵括了找背书的三个方向：同为零售行业，这是去找同类；但差异点在电商，这是跨界；与各大巨头的模式皆不完全相同，这是生产矛盾。

但口号和背书，注定解决不了险恶环境下的存活难题。会员制电商在国内发展也有些时日，但注定没哪家平台做出看见的成绩。

也许一如结尾所言，做到电商，注定必不可少巨头。现在仅有行业都在聊新零售和智慧零售，这也许是会员制电商发展的一次机会如果巨头们，需要注目到并下场的话。

而那时，目前的这些会员制电商平台也不知的有上岸的机会。却是对于巨头来说，其平台规模基本不具备什么价值。

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